其一，甲骨文(Or acle，纳斯达克股票代码ORCL)历时18个月强行收购仁科并获得成功，堪称软件业兼并史上最富戏剧性的一幕；其二，赛门铁克(Symantec，纳斯达克股票代码SYMC)和维尔(Veritas，纳斯达克股票代码VRTS)的合并创下业内合并规模的最高纪录。这两宗交易的交易额均超过了百亿美元。

　　一个是数据库的霸主，一个是安全软件的“领头羊”，两个全球“顶级玩家”改写了软件业的整体格局。据国际数据公司(IDC)的排名，甲骨文和赛门铁克分别超过了SAP和CA，稳据世界软件商前五名；软件业新五大霸主依次为微软(Microsoft)、IBM、甲骨文、SAP和赛门铁克。其中，微软仍以321.87亿美元收入遥遥领先，但第二、三、四名的差距正在拉近。

　　美国麻省理工学院Sloan商学院教授麦克库苏门罗(Michael Cusumano)指出，通过这些年的并购，美国软件公司数量已从高峰时期(1997年)的400多家减少到240家。他预测今后软件业并购的结果只会剩下三四家大公司。

　　战火燃起

　　甲骨文收购仁科的导火索源于2003年6月初。其时，仁科宣布以17亿美元并购JD Edwards，此役将可令仁科在全球企业应用软件(ERP)市场的份额与甲骨文差距进一步扩大；但仅三天后，甲骨文即宣布出价51亿美元收购仁科——究竟是甲骨文对仁科早有预谋，还是仁科收购JD Edwards使甲骨文心急如焚？两项绝非巧合的收购拉开了软件行业并购的新一幕。

　　数据库一直是甲骨文的主要利润来源，但这一市场份额已基本稳定。相比之下，应用软件尤其像商业智能　　(Business Intelligence)等新产品仍有较大发展潜力。“甲骨文现在提出要向信息企业(information company)转型。”甲骨文的一位员工对《财经》说。

　　仁科则是商用软件市场的一只新锐力量。在被收购前，它在企业应用软件ERP的市场份额仅次于德国的SAP，2003年总收入为23亿美元。

　　知名研究机构Gartner的分析师吉姆霍林查克(Jim Hollincheck)对《财经》表示，甲骨文收购仁科的意义“超越应用软件本身”。甲骨文的核心业务是数据库，稳定数据库业务的措施之一，就是锁住更多客户使用甲骨文的应用软件。Bernstein公司分析师查尔斯迪伯那(Charles DiBona)认为，“甲骨文并购仁科后，对IBM的打击最大，因为仁科的很多软件在IBM技术上运行。”

　　IBM原本与仁科结有伙伴关系，号称“蓝色同盟”，仁科易手对于IBM的影响不难想像。

　　根据双方签署的协议，甲骨文用现金以每股26.5美元的价格收购仁科全部股票，交易总金额为103亿美元，仁科股票持有者可以在2004年12月28日以前将股票换成现金。交易已经获得双方董事会的同意。

　　从甲骨文上报美国证券交易委员会(SEC)的材料可以看出，截至2004年11月30日，公司掌握的现金、现金折合物和短期投资总额约为94.4亿美元。甲骨文已经和瑞士信贷第一波士顿达成15亿美元的周转信贷合约，它也可寻找其它贷款途径或发行新股筹措资金。

　　仁科“含金量”何在？

　　103亿美元是个不低的报价。甲骨文发言人吉姆费恩(Jim Finn)对《财经》说：“一笔交易就让我们的客户增加了一倍，这个交易是值得的。”他拒绝透露收购仁科的竞价底线。Bernstein的分析员查尔斯迪伯那则认为，虽然钱对甲骨文不是个问题，但它还是“买贵了，仁科股票不值每股26.5美元”。

　　其实，现实赋予甲骨文的选择机会十分有限——要么不收，要么就以26.5美元/股收。在双方最终达成协议之前的18个月中，仁科曾先后五次拒绝甲骨文的报价，每股报价先从16美元、19美元涨到26美元，甲骨文后来又调整报价至21美元、24美元，最后仍回升至26.5美元，才取得仁科董事会同意。

　　乐观的估计认为，甲骨文也许可以用低于103亿美元收购其他软件公司，但仁科稳定的软件维护和支持费用，最终能带给甲骨文持续的收入来源。

　　由此，这也是甲骨文能够获得的最好交易。Gartner的吉姆霍林查克评论称，“甲骨文付出的代价和这宗交易对其业务的提升不能相提并论——甲骨文自此在与微软、IBM和SAP的竞争中占据了更好的位置。”

　　在连续并购之后，ERP昔日的四个顶尖玩家SAP、仁科、甲骨文和JD Edwards，现在只剩下SAP和甲骨文；更重要的是，凭借这一交易，甲骨文的收入一举突破百亿美元大关，逼近了软件业的老二IBM。

　　成者为王，败者为寇。甲骨文发言人费恩透露，“新甲骨文董事会中没有仁科的人。”仁科公司发言人也向《财经》证实了这一消息。准备收摊走人的还有仁科的管理层。至于员工，费恩表示，双方都将裁员，公司将会根据预算决定人员的留用。

　　甲骨文一位不愿透露姓名的员工告诉《财经》，内部传闻是两家公司共将裁员6000人，甲骨文这边不会超过三分之一。

　　留任可能性最大的是仁科的优秀销售人员，他们是挽留客户的重要一环。收购完成后，新甲骨文的销售人员将增加50%。研发部门则是重点缩编的对象，预计两个公司总共将砍掉1.5亿美元的研发成本。随着2005年1月14日新公司开始启动，未获留任的员工将在那一天拿到通知。尽管在给两家公司员工的致函中，甲骨文曾允诺会“一视同仁”，保留最好的员工，但分析普遍认为，刀子在仁科一边会更狠一些。

　　技术整合的挑战性

　　技术的整合是需要跨越的一道主要障碍。甲骨文曾提出不支持仁科产品，但现在为了稳住客户不得不作出退让，允诺支持仁科的Enterprise、Enterprise One和World系列，开发仁科9.0和JD Edwards 6.0；之后，再推出综合三家软件特点的新版本。其时间表将部分取决于仁科9.0的公布时间，甲骨文公司认为应在18个月内。

　　对于甲骨文而言，仁科的最大价值是它的客户。出人意料的是，至少目前，甲骨文的对手SAP从这起交易中获益不少。

　　“在这场风暴中，SAP好比是个避风港。”Gartner的分析师吉姆说。仁科的客户流失率最近这段时间达到两位数，虽然据甲骨文总裁菲利浦斯(Charles Phillips)的说法，在两家公司整合期间，这是甲骨文可以容忍的范围，但华尔街分析师普遍预计，仁科客户的流失还会持续一段时间。

　　仁科收购到手，甲骨文接下来的日子是否好过？据甲骨文的报告，这宗交易在2004年四季度和2005年将使甲骨文的每股收益增加1美分，2006年增加2美分，2007年还会增加更多。

　　华尔街对甲骨文的未来喜忧参半。摩根士丹利的一份分析报告称，来自维护业务的收益增加以及整合后的成本降低，是整体收益增加的支持点，并建议增持甲骨文，目标股价定为15美元。但Bernstein已将甲骨文股票从“表现(out-performer)”降级为“表现与市场一致(market-performer)”，因为整合过程中存在太多不可预测因素；这笔交易并不是最初设想的“消化”，而是一个整合过程，这增加了挑战性。

　　Bernstein的分析还认为，甲骨文在此次交易中表现出“即使不获益也要收购”的意愿引起华尔街的担心——他们能否有效管理新增资产，以增加投资者回报？

　　商业因素将决定成功

　　在华尔街，很多人认为，这是一桩典型的“拉里式的收购”。

　　即使在硅谷，甲骨文公司首席执行官拉里艾利森(Larry Ellison)也以他的激进作风闻名。“拉里在事业初期被解雇了好几次，这或许是形成他的风格的原因。”一位硅谷业内人士对记者说：“这种风格肯定影响到他的员工。很多硅谷的CEO都出自甲骨文门下。”

　　和艾利森对峙了16个月的仁科前CEO康威(Craig Conway)就曾是艾利森的手下。“拉里的要求非常严，甲骨文员工的跳槽率很高。”一位甲骨文员工透露，“Siebel的创始人Tom Siebel也曾是甲骨文的高管之一。很多优秀人才在甲骨文做到一定程度后，就觉得怀才不遇，不少人跳槽组建新的公司——甲骨文还不得不把他们再买回来。”在客户关系管理软件(CRM)领域领先的Siebel，在业内被认为将是甲骨文的收购目标之一。

　　艾利森也不掩饰他对继续收购的兴趣。在他的眼里，目前市值35亿美元的BEA Systems很具吸引力。不过按照他的说法，甲骨文在没有完成与仁科的整合并对客户和股东都有一个好的交代之前，不会考虑规模超过一两亿美元的收购。

　　在ERP市场，现在只剩SAP和甲骨文两家独立的软件商，但不能排除其他成员进入的可能性，比如微软。如果客户需要更多选择的愿望非常强烈，更会加快第三方出现的速度。

　　Gartner的分析师认为，软件业现在还处于过渡期；大规模的并购之外，小规模的合并也一直没有停止，整个行业的走向，要在一年后甲骨文与仁科的整合结果有了更多眉目时才可以看得更清楚。不过，“公司规模和客户数量日益重要”。“软件商都在拓展自己的疆土，开始提供从技术到应用的各种内容。基础软件商微软正在拓展应用软件，传统只做应用软件的SAP开始更多涉入技术领域。IBM将向客户提供大量基础软件。”

　　麻省理工学院Sloan商学院教授麦克库苏门罗在他的新书《软件生意》中写道，每年产值超过6000亿美元的全球软件业，未来决定成功与否的因素将是商业，而不是技术；软件公司必须在三种商业模式中选择其一：提供产品(如微软)、提供服务或者提供全方位解决方案(如IBM)。